Blikvernauwing
Naast Unilever zijn er ondertussen aardig wat multinationals die zich ook met Shared Value bezig houden: Microsoft, Nestlé, Wal-Mart en GE (Ecomagination). Micheal E. Porter zegt ook niet voor niets in zijn artikel Creating Shared Value in Harvard Business Review van januari-februari 2011: “Companies must take the lead in bringing business and society back together…The solution lies in the principle of shared value, which involves creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its needs and challenges. Businesses must reconnect company success with social progress.” Hij is daarbij open over het eigenbelang van bedrijven: “Societal needs, not just conventional economic needs, define markets, and social harms can create internal costs for firms.”

Volgens Porter is er de laatste jaren een blikvernauwing ontstaan t.a.v. het begrip kapitalisme. Het zou zogenaamd alleen iets zijn om in te zetten zodat er winst wordt gemaakt die ervoor zorgt dat er werkgelegenheid ontstaat, lonen worden betaald, investeringen worden gedaan en belastingen betaald. Maar dat kapitalisme moeten we opnieuw gaan uitvinden zodat er een situatie onstaat waarbij de gehele maatschappij van de winst kan profiteren. Interessant genoeg is dit in feite ook de achterliggende gedachte bij de tegenhanger van Porter qua strategisch denken, Blue Ocean Strategy. De laatste zinnen van dit boek uit 2005 in Appendix C luiden: “This creates a win-win scenario. A breakthrough in value is achieved for buyers, for the company, and for society at large.” Ik zou zeggen het is win-win-win die Blue Ocean Strategy!

Met de inzet van Shared Value vervaagt in feite het onderscheid tussen profit en non-profit (goede doelen) organisatie. Het onderscheidend vermogen gaat zitten in je waardeketen en hoe je hiermee naar buiten treedt en welk inkoopgedrag je ermee vertoont.

Zelf ben ik aan de slag gegaan met de opzet van een conceptueel framework hoe Shared Value zich in het bedrijf en naar buiten toe manifesteert:

Het onbewuste
Zaltman’s boek ‘Hoe consumenten denken’ geeft aan dat mensen niet op rationele wijze koopbeslissingen aangaan. Meer dan 90% van ons koopgedrag wordt bepaald door het onbewuste. Kwalitatieve onderzoeken en focusgroepen/klantpanels dringen niet door tot het onbewuste en kunnen derhalve eigenlijk niet de basis zijn voor (strategische) beslissingen. De bewuste mening wijkt af van de onbewuste en is vaak een slechte voorspeller van menselijk gedrag. Niet zo vreemd dus dat 80% van de productintroducties mislukt.

Maatschappij
Dat onbewuste wordt gevoed door veranderende ideeën en tendensen in de samenleving. Mensen vinden het steeds belangrijker dat een bedrijf waar ze iets kopen ook laat zien dat ze maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Zo investeert Microsoft met het leveren van computers aan buurthuizen waar onder andere allochtonen en ouderen ermee om leren gaan en hiermee onder andere werken aan hun economische zelfstandigheid. Deze ontwikkeling stimuleert uiteraard op termijn weer de verkoop van software. En werknemers zullen de komende jaren bedrijven voor het uitzoeken hebben en die gaan vaker selecteren op een bedrijf dat er toe doet voor de maatschappij.

Om meer profit te genereren is het dus van belang dat er een paradigmaverschuiving in je bedrijf plaatsvindt van share of wallet naar share of heart. Daarbij helpt de inzet van customer enthusiasm evangelists die de basis zullen vormen van een cultuur die geënt is op het bevorderen van customer experience.

Het Vocalpoint netwerk

Een goed voorbeeld is het Vocalpoint netwerk van Procter & Gamble (P&G). Vocalpoint zijn moeders die invloed uitoefenen op wat P&G op de markt gaat brengen. Zij proberen als eersten de nieuwe producten uit en delen onderling hun ervaringen. P&G heeft ondertussen enorm van de inzet van Vocalpoint geprofiteerd. De Vocalpoint moeders zorgden voor een verdubbeling van de productinkomsten in de markten waar ze invloed op uitoefenen.

Een ander voorbeeld is de grootste online community Facebook. Het wilde zijn site in zeventig talen laten vertalen en heeft hiervoor 300.000 gebruikers uit zijn community ingezet. En zo kan het gebeuren dat het vertalen naar het Frans in één dag is gepiept.

Klantvraagstukken

De algehele conclusie van McKinsey is dat co-creatie mainstream is geworden. Daar ben ik het niet geheel mee eens. De technologische mogelijkheden zijn er wel, maar of organisaties, of beter gezegd, de leiders daarbinnen er klaar voor zijn is een tweede. De meeste bedrijven zitten nog in de top-down fase van command and control. Co-creatie vraagt eerder om een leider die faciliteert, openheid van zaken geeft, aandacht heeft voor het grote geheel en werknemers meer verantwoordelijkheid geeft. In deze tijd van co-creatie en meerwaarde zal werk steeds meer rondom klantvraagstukken georganiseerd gaan worden in plaats van dat het werk gevormd en opgelegd wordt vanuit conventionele corporate structuren. Organisaties die voor continuïteit en onderscheidend vermogen gaan zullen meer en meer brancheoverschrijdende oplossingen moeten gaan bieden.

Draagvlak

Bedrijven zijn zeer gevoelig voor alles dat met kostenverlaging heeft te maken. Dus de adoptie van de inzet van online communities om zodoende de kosten per klantcontact aanzienlijk te verlagen ( kost 10% van de kosten van een traditioneel klantcontact via een callcenter) is groeiende. Dat sterker klantcontact ook een cultuur- en leiderschapsverandering met zich meebrengt, wordt merendeels genegeerd. Dat is nog niet mainstream.

Voor co-creatie en beter klantcontact is eerst een intern draagvlak nodig. Dit draagvlak bereikt een organisatie alleen door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Eigenlijk moet de organisatie het leiderschap onder alle medewerkers verdelen en de organisatie platter te maken. Op die manier profiteren ook partners hiervan omdat medewerkers dan sneller kunnen schakelen. Co-creatie activeert in feite de innovatie van traditionele businessmodellen. Een organisatie die alleen vanwege de kostenverlaging voor co-creatie kiest, krijgt te maken met interne scheefgroei. Het is niet alleen maar nemen, je zult ook moeten  geven.

Marktgericht opereren

Het resultaat van de veranderende rol van de consument van bovenstaand proces is dat het voor bedrijven steeds lastiger wordt autonoom producten te ontwerpen en te ontwikkelen, marketingboodschappen te vervaardigen en verkoopkanalen te controleren zonder dat de consument zich daarmee bemoeit. Het spreekt daarom bijna als vanzelf dat, als je als bedrijf de transparantie van je bedrijf en dat van je concurrentie wilt overleven, het aangaan van een zeer goede relatie met de klant essentieel is. Die relatie moet zelfs zo goed zijn dat je je klanten zoveel mogelijk bij alle processen in je bedrijf betrekt. Dit heet heel mooi: co-creatie van waarde.

Ook in de zorg, in het onderwijs en op het gebied van werk en inkomen wordt de klant nadrukkelijker de baas. De overheid delegeert steeds meer verantwoordelijkheden op deze terreinen naar het individu, dat zo de regie in handen krijgt. Dit betekent dat er ruimte komt voor marktgericht opereren en dat er gewerkt moet worden aan het verkrijgen van een goede marktpositie. Met het oog op de  aankomende bezuinigingen ga je dit als non-profit of overheidsinstellling in je eentje niet redden. Ook hier moeten grenzen doorbroken worden en gaan instellingen onderling en met klanten samenwerken. Dit vergt een behoorlijke ommekeer bij deze instellingen, er vindt namelijk een radicale innovatie plaats. Maar in feite zal het de instellingen en de gehele maatschappij goed doen zolang, in de traditie van mijn Blue Ocean Strategy achtergrond, er meer op kosten omlaag gaan en de waarde naar de klant toe omhoog gaat.

Dit blog is ook verschenen op de website van Bantopa. Bantopa ondersteunt organisaties die willen samenwerken om hun innovatief vermogen,efficiëntie en slagkracht te verhogen.

Prachtige voorbeelden van de klant centraal stellen en waarde-innovatie zijn de banken Caja Navarra in Spanje en CheBanca! in Italië. Het is wellicht aanmatigend maar Caja Navarra presenteert zich online als een eerlijke bank en spreekt via een avatar oprecht de klant toe over het duistere verleden van banken die voor heel wat problemen hebben gezorgd. Ik stond toch even gek te kijken toen ik deze toespraak hoorde. Bij Caja Navarra zijn klanten volledig op de hoogte waar hun geld naartoe gaat want de klant bepaalt dit. Ongeveer 30% van de winst gaat naar liefdadigheid en sociale projecten. De klant ziet online het overzicht van de projecten en kiest in welke geïnvesteerd gaat worden. Deze projecten vinden in heel Spanje plaats; je kunt als klant een project kiezen dat echt na aan je hart ligt, bijvoorbeeld dat het te maken heeft met de school waar je kinderen op zitten. Tevens kun je je als vrijwilliger opgeven om mee te helpen aan de opbouw van een sociaal project. Deze bank is geheel opgezet volgens transparantie2.0 en betrokkenheid2.0. Bovendien een ware sociale innovatie.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Van tijd tot tijd doen klanten een online een assessment om de bank te beoordelen op kenmerken als idealisme, holistische visie, biologisch verantwoorde projecten en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Tevens kunnen klanten participeren in een community (digital cancha) waar ze de blogs van bedrijven bekijken die klant zijn en hierop reageren. Op dit moment is Caja Navarra het grootste sociale netwerk in Spanje.

CheBanca! (vertaling: Wat een bank!) heeft een bankconcept neergezet dat zich richt op jongeren: beleving, geur en smaak staan centraal. Het retailconcept is een vertaling van de merkwaarden Simplicity, Transparancy en Innovation. Er is een spaar- en betaalrekening en de rente wordt vooraf betaald. Het zouden geen Italianen zijn als ze ook veel investeren in de look en feel van de bank. Het ontwerpconcept heet 'Natural Tech'; het draait om teruggaan naar de essentie, de warmte en het licht van de zon. Het kantoor in Milaan is zo ingericht dat de klant letterlijk centraal staat (zoals de zon in het planetenstelsel) en alle activiteiten vinden hieromheen plaats. Er wordt ook gesuggereerd, Italianen kunnen namelijk ook goed afkijken, dat het Italiaanse kantoor deels is gebaseerd op de ING Direct cafe’s in de Verenigde Staten. Wat dat laatste betreft moet ik bekennen dat qua inrichting een bank als de ING ook goed bezig is. De Italianen hebben het concept alleen beter uitgewerkt en een stap verder gezet richting de klant. En als ik het goed heb begrepen zijn we in Nederland ook goed bezig, tenminste als het om de buitenkant gaat. De komende jaren gaan 150 SNS kantoren plaatsmaken voor 300 SNS Winkels met een mooi retailconcept. Nu de binnenkant nog zoals bij Caja Navarra.

- Zorg dat je website gedeeld kan worden via LinkedIn, Twitter, Facebook en Delicious (social bookmarking) en zet de gebruikelijke icons voor deze Social Media op je site.

- Plaats lovende quotes van klanten over je bedrijf op je site en toon de quotes dynamisch op het scherm, bijvoorbeeld als een balk onderin zoals je ook bij RTLZ ziet.

- Zet video’s op je site van de eigenaar van het bedrijf en laat hem een verhaal houden over zijn business waarin hij visie toont (Thought Leadership)

-Interview de eigenaar en film dit. Zet dit ‘’interview’’ op de site. Met de vooraf geoefende juiste vragen en antwoorden komt hij en dus ook het bedrijf over als een expert.

- Laat een businesscase tot leven komen via een video-opname. Dit is een goede manier voor een opdrachtgever om zich kosteloos te laten promoten op jouw site ( je zou natuurlijk ook voor kostendeling kunnen gaan). Hou het verhaal kort met blokken als: wat was de uitdaging, wat was de aanpak en welke oplossing is geboden.

- Plaats via Slideshare een PowerPoint bedrijfspresentatie op je LinkedIn profiel (low cost marketing en exposure).

Het gaat uiteindelijk om de samenhang van al deze tips, zij versterken elkaar  en zorgen voor een stevige online profilering. Meer weten over optimale on- en offline exposure? Ik hoor het graag.

Andere mindset

Ik weet het, dit vergt veel van een bedrijf. Deze vorm van co-creatie met partners of misschien zelfs concurrerende bedrijven vraagt om een totaal andere mindset over hoe winstgevende business in elkaar kan steken. De weg van gesloten innovation naar open innovation is niet gemakkelijk voor naar binnen gerichte bedrijven. Aan de andere kant, zou het niet geweldig zijn als er een systeem ontwikkeld kan worden in je bedrijf waarbij je gebruik maakt van ideeën van andere bedrijven en je eigen ongebruikte ideeën weer aan andere bedrijven kan geven?

Nu moet ik bekennen dat co-creatie met andere bedrijven in Nederland niet meer een heel vreemd fenomeen is. Vaak neemt de productmanager of business developer deze taak van Create Value op zich. Daarnaast is er de brandmanager die ervoor zorgt dat de waarde die is gecreërd aansluiting vindt bij het hart en de ziel van de klant. Kotler noemt dit mindshare of heartshare. En hij neemt zelfs het woord spiritshare in de mond. Het aangaan van een emotionele band met de klant is voor hem een key succesfactor om in harde cijfers winst te behalen voor je bedrijf.

Radicale verandering

Na het creeren van waarde (productmanagement) en het communiceren van waarde (brandmanagement) komt het leveren van waarde (klantmanagement). Veel bedrijven zien klantmanagement als het beheren van de klantdatabase. Ze hebben de klant amper gesproken en zoeken ook niet naar wat achter die database zit aan interessante informatie die zeer winstgevend kan zijn. Een echte klantmanager gaat verder en zorgt voor radicale verandering in marketing: het betrekken van zijn klant in de productontwikkeling, zijn klant vragen welk aanbod te leveren, de klant vragen hoe de advertising eruit moet zien etc.

Voor zover je het nog niet weet dit aankoopgedrag van klanten is onlogisch en irrationeel, zowel voor offline als online. Aankoopbeslissingen, loyaliteitsbeslissingen en drijfveren voor menselijk gedrag spelen zich voor meer dan 90% af in het onbewuste en zijn daardoor niet onder woorden te brengen. Ons onbewustzijn – dat een verwerkingscapaciteit heeft die 200.000 keer sneller is dan ons bewustzijn – structureert onze gedachten en gevoelens en bepaalt daardoor ons gedrag. Juist door deze onbewuste en emotionele factoren, en niet de rationele factoren, kun je je onderscheiden. Het zijn de emotionele factoren waarmee u het verschil kunt maken, niet de rationele factoren.

Hoe dus die ene impactvolle, onderscheidende propositie te verkrijgen? Dan zul je de emoties van je klant moeten ervaren! Bij offline doe je dit door het aankoopgedrag te verdelen in verschillende fases binnen de Customer Journey: pre-aankoop fase, de aankoop fase en de na-aankoop fase. Dit doe je niet alleen bij nieuwe klanten, maar zeker ook bij je huidige klanten. Bestaande klanten zijn misschien nog wel belangrijker dan nieuwe klanten.

Ook online zijn klanten niet rationeel bezig. Online bezoekers van websites die aankopen willen doen volgen geen logische klikpaden. De klant beweegt zich op het internet als een stuiterende tennisbal die overal kan neerkomen. Nog teveel marketeers bij bedrijven denken dat elke bezoeker zich op dezelfde manier denkt en gedraagt op de website. Hierdoor krijg je matige en ongeïnspireerde interactie met de gebruiker en dus slechte conversie-resultaten. Inspirerende klantinteractie is met name belangrijk voor bedrijven met grootschalig klantcontact als energiebedrijven, telecomoperators, banken en verzekeraars. Het ontwikkelen van een persona kan hierbij helpen. Persona’s zijn verzonnen karakters die het koperspubliek vertegenwoordigen. Deze persona’s leveren een bedrijf demografische, psychografische en topologische gegevens (en zelfs online gedrag) over zijn klant en brengen het in relatie met de manier waarop zijn producten en/of diensten gekocht worden voor hun specifieke markt.

Dus als je ook de reis van je klant wilt meebeleven, bedenk dan eerst goed hoe je de Customer Journey zowel offline als online gaat inzetten.

Bron: Neuromarketing principes van Paul Postma en Martin Lindstrom (zie ook artikel in Tijdschrift voor marketing oktober 2009 – Onlineklantgedrag: volg de stuiterende tennisbal, Bart Clement)