Het greenwashing geneuzel voorbij

Donderdag 9 juni jl. gaf ik een korte lezing over Shared Value bij het Unconference van het StartupCafé georganiseerd door de Hogeschool Rotterdam. De dag daarna zie ik dat er bij het Financieele Dagblad een sponsored magazine is bijgevoegd van de Delta Lloyd Groep met daarin een artikel over duurzaamheid. We zijn de hype voorbij staat er, consumenten ervaren het als een goedkope marketingtruc, het wordt tijd om je af te vragen welk effect verduurzaming heeft op de bedrijfresultaten.

Open en bloot
Shared Value overstijgt het greenwashing geneuzel. Met Shared Value worden maatschappelijke problemen aangepakt en niet alleen milieugerelateerde onderwerpen. Delen van de winst gaan naar maatschappelijke projecten. De mensen die erbij betrokken zijn, profiteren ervan en door de diensten en producten te kopen van de sponsor van die projecten pompen ze in feite het geld terug naar het bedrijf en bezorgen ze hen winst. Deze projecten vinden zowel in derde wereldlanden als in het Westen plaats. Het gebeurt open en bloot. Met het aanpakken van maatschappelijke problemen wordt geld verdiend. Prima systeem vind ik en een betere optie dan geld te geven aan allerlei goede doelen en daarbij horende instanties waarvan je niet zeker weet of je geld goed terecht komt. Het is een zaak van iedereen deze problemen op te lossen, dus ook van bedrijven.

Shakti project
Zeer succesvol is het Shakti project van Hindustan Unilever. In India sterven er jaarlijks vele kinderen als gevolg van de slechte hygiëne. In India is Unilever vrouwen gaan opleiden hoe je meer hygiënische toepast in je leven. Deze multinational heeft van deze vrouwen ondernemers gemaakt. Het zijn er ondertussen 45.000. Na de training leiden zij andere vrouwen op hygiënischer te worden en doen dit inmiddels in 100.000 dorpen verdeeld over 15 provincies. Deze dames kopen uiteraard na de opleiding de Unilever producten. Dit project bezorgt Unilever India 5% van de omzet. De bedrijfsresultaten zijn hier helder.

Blikvernauwing
Naast Unilever zijn er ondertussen aardig wat multinationals die zich ook met Shared Value bezig houden: Microsoft, Nestlé, Wal-Mart en GE (Ecomagination). Micheal E. Porter zegt ook niet voor niets in zijn artikel Creating Shared Value in Harvard Business Review van januari-februari 2011: “Companies must take the lead in bringing business and society back together…The solution lies in the principle of shared value, which involves creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its needs and challenges. Businesses must reconnect company success with social progress.” Hij is daarbij open over het eigenbelang van bedrijven: “Societal needs, not just conventional economic needs, define markets, and social harms can create internal costs for firms.”

Volgens Porter is er de laatste jaren een blikvernauwing ontstaan t.a.v. het begrip kapitalisme. Het zou zogenaamd alleen iets zijn om in te zetten zodat er winst wordt gemaakt die ervoor zorgt dat er werkgelegenheid ontstaat, lonen worden betaald, investeringen worden gedaan en belastingen betaald. Maar dat kapitalisme moeten we opnieuw gaan uitvinden zodat er een situatie onstaat waarbij de gehele maatschappij van de winst kan profiteren. Interessant genoeg is dit in feite ook de achterliggende gedachte bij de tegenhanger van Porter qua strategisch denken, Blue Ocean Strategy. De laatste zinnen van dit boek uit 2005 in Appendix C luiden: “This creates a win-win scenario. A breakthrough in value is achieved for buyers, for the company, and for society at large.” Ik zou zeggen het is win-win-win die Blue Ocean Strategy!

Met de inzet van Shared Value vervaagt in feite het onderscheid tussen profit en non-profit (goede doelen) organisatie. Het onderscheidend vermogen gaat zitten in je waardeketen en hoe je hiermee naar buiten treedt en welk inkoopgedrag je ermee vertoont.

Microsoft: stap voor stap naar Share of Heart?

“Reputatie wordt van binnenuit gebouwd’’, zei Marret Leloux (Directeur Customer & Partner Experience bij Microsoft) tijdens een event over ‘Duurzaam groeien met NPS (Net Promoter Score) in de praktijk’. Gelijk heeft ze. Reputatie is een van de belangrijkste immateriële activa van een bedrijf en dit gaat in de toekomst nog belangrijker en zeer schaars worden. Een goede reputatie komt niet alleen meer voort uit het leveren van goede diensten en producten. Dat doen al zoveel bedrijven; het is een commodity geworden. Je onderscheiden doe je via het genereren van shared value om share of heart van de klant te verkrijgen. Microsoft snapt dit en is on the move.

Creative Capitalism
Ik wijs Marret tijdens het interview op het artikel van Micheal Porter in de Harvard Business Review van januari dit jaar: Creating Shared Value. ‘Bill Gates heeft reeds op 24 januari 2008 in Davos een toespraak gehouden voor het World Economic Forum over ‘Creative Capitalism’. Dat gaat in feite ook over shared value.” In deze toespraak meldt Bill dat we voor het oplossen van grote wereldproblemen zoals armoede en ziekte niet alleen moeten kijken naar wat overheden en ontwikkelingsorganisaties (NGO’s) kunnen bijdragen, maar dat het bedrijfsleven net zo goed zich hiervoor kan inzetten. En als rasechte kapitalist bedoelt hij daar niets geitenwollensokkerigs mee. Het gaat hier ook om eigenbelang. Als je helpt deze problemen op te lossen, komt dit het bedrijfsleven ten goede. Hieronder een fragment uit zijn speech:

” As I see it, there are two great forces of human nature: self-interest, and caring for others. Capitalism harnesses self-interest in helpful and sustainable ways, but only on behalf of those who can pay. Philanthropy and government aid channel our caring for those who can’t pay, but the resources run out before they meet the need. But to provide rapid improvement for the poor we need a system that draws in innovators and businesses in a far better way than we do today.”

Be-Do-Say
“De ervaring die de klant heeft met je bedrijf, of zoals dat heet customer experience, wordt steeds belangrijker. Deze ervaring wordt gevoed vanuit de cultuur van het bedrijf. Doen alsof heeft geen zin. Het is tegelijkertijd Be-Do-Say. Je begint met het zoeken van de enthousiaste mensen in je bedrijf en die ga je motiveren om de rest ook zover te krijgen dat ze klanttevredenheid op de eerste plaats zetten. Daarnaast hebben we klanten aan het woord gelaten om nog meer werknemers te overtuigen’’, meldt Marret. Microsoft is behoorlijk op zoek naar medewerkers met intrinsieke motivatie en vraagt zich daarbij af welk profiel en welk beloningssysteem past bij het aannemen van deze nieuwe mensen? Essentiële vragen als je beseft dat de war on talent voor dit soort concerns al lang begonnen is en je wel de crème de la crème binnen wilt halen en niet zozeer de goudzoekers zonder gevoel voor de klant.

Customer Journey
‘’We zijn gestart met luisteronderzoeken onder klanten en partners en van daaruit ontwikkelen we continue verbeterprogramma’s. Belangrijk is om alle touchpoints van klanten en partners in kaart te brengen. Wij noemen dit de Customer Journey. Die touchpoints worden beïnvloed door onbewuste motivatoren. Om meer inzicht te krijgen en om een emotionele band met de klant aan te gaan, zijn we hiervoor aan de slag gegaan met het model van Gerald Zaltman.”

Zelf ben ik aan de slag gegaan met de opzet van een conceptueel framework hoe Shared Value zich in het bedrijf en naar buiten toe manifesteert:

Het onbewuste
Zaltman’s boek ‘Hoe consumenten denken’ geeft aan dat mensen niet op rationele wijze koopbeslissingen aangaan. Meer dan 90% van ons koopgedrag wordt bepaald door het onbewuste. Kwalitatieve onderzoeken en focusgroepen/klantpanels dringen niet door tot het onbewuste en kunnen derhalve eigenlijk niet de basis zijn voor (strategische) beslissingen. De bewuste mening wijkt af van de onbewuste en is vaak een slechte voorspeller van menselijk gedrag. Niet zo vreemd dus dat 80% van de productintroducties mislukt.

Maatschappij
Dat onbewuste wordt gevoed door veranderende ideeën en tendensen in de samenleving. Mensen vinden het steeds belangrijker dat een bedrijf waar ze iets kopen ook laat zien dat ze maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Zo investeert Microsoft met het leveren van computers aan buurthuizen waar onder andere allochtonen en ouderen ermee om leren gaan en hiermee onder andere werken aan hun economische zelfstandigheid. Deze ontwikkeling stimuleert uiteraard op termijn weer de verkoop van software. En werknemers zullen de komende jaren bedrijven voor het uitzoeken hebben en die gaan vaker selecteren op een bedrijf dat er toe doet voor de maatschappij.

Om meer profit te genereren is het dus van belang dat er een paradigmaverschuiving in je bedrijf plaatsvindt van share of wallet naar share of heart. Daarbij helpt de inzet van customer enthusiasm evangelists die de basis zullen vormen van een cultuur die geënt is op het bevorderen van customer experience.

Co-creatie: nemen is geven

In augustus 2010 noteerde het McKinsey Global Institute tien business trends die mogelijk gemaakt zijn door de vooruitstrevende technologie. Eén van de belangrijke trends is de co-creatie als gevolg van de opkomst van Social Media. Veel grote bedrijven (70% van de ondervraagde executives) creëren inmiddels waarde via online communities.

Het Vocalpoint netwerk

Een goed voorbeeld is het Vocalpoint netwerk van Procter & Gamble (P&G). Vocalpoint zijn moeders die invloed uitoefenen op wat P&G op de markt gaat brengen. Zij proberen als eersten de nieuwe producten uit en delen onderling hun ervaringen. P&G heeft ondertussen enorm van de inzet van Vocalpoint geprofiteerd. De Vocalpoint moeders zorgden voor een verdubbeling van de productinkomsten in de markten waar ze invloed op uitoefenen.

Een ander voorbeeld is de grootste online community Facebook. Het wilde zijn site in zeventig talen laten vertalen en heeft hiervoor 300.000 gebruikers uit zijn community ingezet. En zo kan het gebeuren dat het vertalen naar het Frans in één dag is gepiept.

Klantvraagstukken

De algehele conclusie van McKinsey is dat co-creatie mainstream is geworden. Daar ben ik het niet geheel mee eens. De technologische mogelijkheden zijn er wel, maar of organisaties, of beter gezegd, de leiders daarbinnen er klaar voor zijn is een tweede. De meeste bedrijven zitten nog in de top-down fase van command and control. Co-creatie vraagt eerder om een leider die faciliteert, openheid van zaken geeft, aandacht heeft voor het grote geheel en werknemers meer verantwoordelijkheid geeft. In deze tijd van co-creatie en meerwaarde zal werk steeds meer rondom klantvraagstukken georganiseerd gaan worden in plaats van dat het werk gevormd en opgelegd wordt vanuit conventionele corporate structuren. Organisaties die voor continuïteit en onderscheidend vermogen gaan zullen meer en meer brancheoverschrijdende oplossingen moeten gaan bieden.

Draagvlak

Bedrijven zijn zeer gevoelig voor alles dat met kostenverlaging heeft te maken. Dus de adoptie van de inzet van online communities om zodoende de kosten per klantcontact aanzienlijk te verlagen ( kost 10% van de kosten van een traditioneel klantcontact via een callcenter) is groeiende. Dat sterker klantcontact ook een cultuur- en leiderschapsverandering met zich meebrengt, wordt merendeels genegeerd. Dat is nog niet mainstream.

Voor co-creatie en beter klantcontact is eerst een intern draagvlak nodig. Dit draagvlak bereikt een organisatie alleen door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Eigenlijk moet de organisatie het leiderschap onder alle medewerkers verdelen en de organisatie platter te maken. Op die manier profiteren ook partners hiervan omdat medewerkers dan sneller kunnen schakelen. Co-creatie activeert in feite de innovatie van traditionele businessmodellen. Een organisatie die alleen vanwege de kostenverlaging voor co-creatie kiest, krijgt te maken met interne scheefgroei. Het is niet alleen maar nemen, je zult ook moeten  geven.

Co-creatie van waarde is overal!

Van geïsoleerd naar connected, van onbewust naar geïnformeerd, van passief naar actief. Dat is ongeveer het proces geweest dat klanten en consumenten de afgelopen jaren hebben doorlopen. Met de toegang tot meer informatie nemen consumenten besluiten die beter gefundeerd zijn. Voor bedrijven en instellingen die gewend zijn de informatiestroom naar buiten toe te beperken, is dit  een radicaal proces geweest. Wereldwijd dagen miljoenen mensen, die nu door sociale netwerken verbonden zijn, gezamenlijk de conventies uit van de financiële dienstverlening, de gezondheidszorg, de overheid, het onderwijs en de corporate sector. Uiteraard zijn er nog steeds grenzen aan de informatie per geografisch gebied, maar die zijn snel aan het vervagen en veranderen hiermee het begrip concurrentie. De rol van de consument is aanzienlijk veranderd. Zij bepaalt en kiest steeds meer zelf en zet de traditionele top-down communicatie op zijn kop.

Marktgericht opereren

Het resultaat van de veranderende rol van de consument van bovenstaand proces is dat het voor bedrijven steeds lastiger wordt autonoom producten te ontwerpen en te ontwikkelen, marketingboodschappen te vervaardigen en verkoopkanalen te controleren zonder dat de consument zich daarmee bemoeit. Het spreekt daarom bijna als vanzelf dat, als je als bedrijf de transparantie van je bedrijf en dat van je concurrentie wilt overleven, het aangaan van een zeer goede relatie met de klant essentieel is. Die relatie moet zelfs zo goed zijn dat je je klanten zoveel mogelijk bij alle processen in je bedrijf betrekt. Dit heet heel mooi: co-creatie van waarde.

Ook in de zorg, in het onderwijs en op het gebied van werk en inkomen wordt de klant nadrukkelijker de baas. De overheid delegeert steeds meer verantwoordelijkheden op deze terreinen naar het individu, dat zo de regie in handen krijgt. Dit betekent dat er ruimte komt voor marktgericht opereren en dat er gewerkt moet worden aan het verkrijgen van een goede marktpositie. Met het oog op de  aankomende bezuinigingen ga je dit als non-profit of overheidsinstellling in je eentje niet redden. Ook hier moeten grenzen doorbroken worden en gaan instellingen onderling en met klanten samenwerken. Dit vergt een behoorlijke ommekeer bij deze instellingen, er vindt namelijk een radicale innovatie plaats. Maar in feite zal het de instellingen en de gehele maatschappij goed doen zolang, in de traditie van mijn Blue Ocean Strategy achtergrond, er meer op kosten omlaag gaan en de waarde naar de klant toe omhoog gaat.

Dit blog is ook verschenen op de website van Bantopa. Bantopa ondersteunt organisaties die willen samenwerken om hun innovatief vermogen,efficiëntie en slagkracht te verhogen.

Temperamentvolle waarde-innovaties

Al die negatieve berichten over financieel gerommel in de knoflook- of olijflanden de laatste maanden komen mij als half Italiaanse de neus uit. Innovatie op financieel gebied gebeurt juist daar, en wel in Spanje en Italië!

Prachtige voorbeelden van de klant centraal stellen en waarde-innovatie zijn de banken Caja Navarra in Spanje en CheBanca! in Italië. Het is wellicht aanmatigend maar Caja Navarra presenteert zich online als een eerlijke bank en spreekt via een avatar oprecht de klant toe over het duistere verleden van banken die voor heel wat problemen hebben gezorgd. Ik stond toch even gek te kijken toen ik deze toespraak hoorde. Bij Caja Navarra zijn klanten volledig op de hoogte waar hun geld naartoe gaat want de klant bepaalt dit. Ongeveer 30% van de winst gaat naar liefdadigheid en sociale projecten. De klant ziet online het overzicht van de projecten en kiest in welke geïnvesteerd gaat worden. Deze projecten vinden in heel Spanje plaats; je kunt als klant een project kiezen dat echt na aan je hart ligt, bijvoorbeeld dat het te maken heeft met de school waar je kinderen op zitten. Tevens kun je je als vrijwilliger opgeven om mee te helpen aan de opbouw van een sociaal project. Deze bank is geheel opgezet volgens transparantie2.0 en betrokkenheid2.0. Bovendien een ware sociale innovatie.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Van tijd tot tijd doen klanten een online een assessment om de bank te beoordelen op kenmerken als idealisme, holistische visie, biologisch verantwoorde projecten en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Tevens kunnen klanten participeren in een community (digital cancha) waar ze de blogs van bedrijven bekijken die klant zijn en hierop reageren. Op dit moment is Caja Navarra het grootste sociale netwerk in Spanje.

CheBanca! (vertaling: Wat een bank!) heeft een bankconcept neergezet dat zich richt op jongeren: beleving, geur en smaak staan centraal. Het retailconcept is een vertaling van de merkwaarden Simplicity, Transparancy en Innovation. Er is een spaar- en betaalrekening en de rente wordt vooraf betaald. Het zouden geen Italianen zijn als ze ook veel investeren in de look en feel van de bank. Het ontwerpconcept heet 'Natural Tech'; het draait om teruggaan naar de essentie, de warmte en het licht van de zon. Het kantoor in Milaan is zo ingericht dat de klant letterlijk centraal staat (zoals de zon in het planetenstelsel) en alle activiteiten vinden hieromheen plaats. Er wordt ook gesuggereerd, Italianen kunnen namelijk ook goed afkijken, dat het Italiaanse kantoor deels is gebaseerd op de ING Direct cafe’s in de Verenigde Staten. Wat dat laatste betreft moet ik bekennen dat qua inrichting een bank als de ING ook goed bezig is. De Italianen hebben het concept alleen beter uitgewerkt en een stap verder gezet richting de klant. En als ik het goed heb begrepen zijn we in Nederland ook goed bezig, tenminste als het om de buitenkant gaat. De komende jaren gaan 150 SNS kantoren plaatsmaken voor 300 SNS Winkels met een mooi retailconcept. Nu de binnenkant nog zoals bij Caja Navarra.